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管理学基础_组织

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管理学基础_组织的内容简介:

学习目标
1.掌握组织结构设计的基本原理;
2.掌握职权配置的原理与方法,理解规范化管理;
3.掌握人力资源管理的内容与要求;
4.理解人员组合和群体管理的原理与要求;
5.理解团队的本质特征、类型、团队建设的阶段。
技能点:
1.掌握部门划分的方法;
2.学会协调职权关系的方法与艺术;
3.掌握制定制度规范的要求与方法;
4.掌握人员选聘、培训、考核的程序、方法与要求;
5.掌握奖酬体系设计的方法与要求;
6.具备群体管理与团队建设的初步能力。

第一节组织结构设计
王厂长的等级链:王厂长总结自己多年的管理实践,提出在改革工厂的管理机构中必须贯彻统一指挥原则,主张建 立执行参谋系统。他认为,一个人只有一一个婆婆,即全厂的每个人只有一个人对他的命令是有效的,其他的是无 效的。如书记有什么事只能找厂长,不能找副厂长。下面的科长只能听从一个副厂长的指令,其他副厂长的指令对 他是不起作用的 请同学们思考:你对王厂长的做法有何评论?
一、组织职能与组织结构设计概述
(一)组织职能的概念1.组织的双重涵义 从静态的角度看,组织是指有着共同目标与功能的、由人组成的群体。组织是指一种实体。 从动态角度讲,组织是指对一个社会组织的要素与活动进行运作的工作行为与过程。组织是指一种活动。 2.组织职能的概念 从狭义上讲,组织职能是指建立健全组织体系的工作过程;从广义上讲,组织职能是指从工作目标与组织体系的建 立,到组织的运行,工作目标的实现的全部工作过程。
(二)组织职能的基本内容 1.设计组织结构,建立组织系统。 2.设计组织内部的权责关系,建立健全组织的制度规范体系。 3.科学地配备组织各职位所需人员,并全面提高人员素质,加强人力资源管理与开发。 4.加强组织协调,推进组织的有效运行,促进组织的变革与发展。
(三)组织工作的原则 1.有效实现目标与机构精简相结合原则。 2.专业分工与协作相结合原则。 3.有效幅度与合理层次相结合原则。 4.统一指挥与分权管理相结合原则。 5.责权利相结合原则。 6.稳定性和适应性相结合原则。 7.择优选拔与最佳组合相结合原则。 8.人才使用与人才发展相结合原则。
(四)组织结构及其设计的程序 (一)组织结构 组织结构是指为实现组织目标,由组织要素与组织单元,按照一定组织原则与组织联系模式,构建起来的组 织框架体系。 (二)组织设计的程序 1.确定组织总体目标和设计的原则。 2.进行工作职能分析和职能设计。 3.设计组织结构。 4.设计联系方式。 5.制定管理规范。 6.人员配备与培训。 7.反馈与修订。
二、组织的横向结构设计
(一)部门划分的原则1.有效性原则 2.专业化原则 3.满足社会心理需要原则 (二)部门划分的方法1.按人数划分部门。 2.按生产经营过程划分部门。 3.按产品划分部门。 4.按职能划分部门。 5.按区域划分部门。 6.按时间、设备、服务对象划分部门。
三、组织的纵向结构设计
(一)管理幅度与管理层次 1.管理幅度是指一名管理者直接管理下级的人数。 2.管理层次是指组织内部从最高一级管理组织到最低一级管理组织的组织等级。 3.管理幅度与管理层次之间存在反比关系。
(二)组织的高层结构、扁平结构 1.高层结构的特点 ⑴优点:有利于控制;权责关系明确;有利于增强管理者权威;为下级提供晋升机会。 ⑵缺点:增加管理费用;影响信息传输;不利于调动下级积极性。 2.扁平结构的特点 ⑴优点:有利于发挥下级积极性和自主性;有利于培养下级管理能力;有利于信息传输;节省管理费用。 ⑵缺点:不利于控制;对管理者素质要求高;横向沟通与协调难度大。 案例分析分权问题 最近一家公司的总裁感叹道:我们对地方分权长期、坚定和近乎狂热的承诺,造成与产品相关的不同部门为争取 客户而彼此竞争。结果造成一股有悖整体的力量,和一种人人为我,却无我为人人的精神。他还说:表面上把企 业分成较小的单位,应该能够鼓励地方的主动性和承担风险,事实上恰巧相反,部门分立与自治产生了更短期导向 的管理者,他们比以前更受利润的影响。 请你针对以上这段话,谈一谈组织的分权和扁平式组织的缺点。
四、组织结构的基本形式
(一)直线制1.含义 直线制是指组织没有职能机构,从最高管理层到最基层,实行直线垂直领导。 2.优点 沟通迅速;指挥统一;责任明确。 3.缺点 管理者负担过重;难以胜任复杂职能。 4.适用 适用于小型组织。
(二)职能制1.含义 在组织内设置若干职能部门,并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。也就是各基层组织都接受各职能部门 的领导。 2.优点 有利专业管理职能的充分发挥。 3.缺点 破坏统一指挥原则。 4.适用 上图所示的这种原始意义上的职能制无现实意义。
(三)直线职能制1.含义 直线职能制是指在组织内部,既设置纵向的直线指挥系统,又设置横向的职能管理系统,以直线指挥系统为主体 建立的两维的管理组织。如图4.3所示。 2.优点 既保证组织的统一指挥,又加强了专业化管理。 3.缺点 直线人员与参谋人员关系难协调。 4.适用 目前绝大多数组织均采用这种组织模式。
(四)事业部制1.事业部制  在直线职能制框架基础上,设置独立核算,自主经营的事业部,在总公司领导下,统一政策,分散经营。是 一种分权化体制。 划分事业部的标志:主要按产品、项目,或地域划分事业部。优点:有利于发挥事业部积极性、主动性,更好地适应市场;公司高层集中思考战略问题;有利于培养综合 管理人员。    缺点:存在分权带来的不足:指挥不灵,机构重叠;对管理者要求高。适用:面对多个不同市场大规模组织。
(五)矩阵制1.含义。矩阵制是由按职能划分的纵向指挥系统与按项目组成的横向系统结合而成的组织。2.优点。纵横结合,有利于配合;人员组合富有弹性。 3.缺点。破坏命令统一原则。 4.适用。主要适用于突击性、临时性任务。
(六)委员会制 1.委员会制的含义。委员会制是一种执行某方面职能而设置的管理者群体组织形式。它实行集体决策、集体领导 的体制。 2.属性。组织委员会,既可以是临时的,又可以是常设的;其职权属性,既可以是直线性质的,又可以是参谋性 质的。 3.优点。最大优点是集体决策,更加科学可靠;可代表各方利益,协调各种职能;如果是临时性的委员会,可不 设专职人员,富有弹性。 4.缺点。委员会组织决策速度慢;可能出现决策的择衷性;集体决策,责任不清。 5.适用。一些经常性的专项管理职能或临时性的突击工作宜组建委员会进行管理。  学生讨论:你愿意加入董事会吗?为什么?如果你愿意,你喜欢那种类型的组织?作为董事会成员,你觉得 你将最积极从事哪种类型的活动。
五、思考与练习
1.举例说明什么是组织?
2.如何理解组织工作的原则?
3.组织结构设计的要求与方法有哪些?
4.组织结构有哪些基本类型?

第二节职权关系与组织规范
巴恩斯医院:产科护士长黛安娜给巴恩斯医院的院长戴维斯博士打来电话:我在产科当护士长已经四个月了,我 简直干不下去了。我怎么能干得了这工作呢?我有两个上司,每个人都有不同的要求,都要求优先处理。要知道, 我只是一个凡人 讨论: 1.有人越权行事了吗? 2.是有关人员的责任,还是医院的组织结构的问题? 3.这个案例中,我发现了什么问题?
一、职权关系
(一)职权 1.职权与职责。职权,是指由于占据组织中的职位而拥有的权力;与职权相对应的是职责,是指担当组织职位而 必须履行的责任。职权是履行职责的必要条件与手段;职责则是行使权力所要达到的目的和必须履行的义务。 2.职权类型。管理者的职权有3种类型: (1)直线职权,即直线人员所拥有的决策指挥权; (2)参谋职权,即参谋人员所拥有的咨询权和专业指导权; (3)职能职权,即由参谋人员所执行的、由直线主管人员授予的决策与指挥权。(二)职权分配 1.职权分配的含义。是指为有效履行职责,实现工作目标,而将组织的权力在各管理部门、管理层次、管理职务 中进行配置与分授。 2.职权分配的类型。⑴职权横向配置。即依目标需要而将职权在同一管理层次的各管理部门和人员之间进行合理 配置。⑵职权纵向分配。即依目标需要而将职权在不同管理层次的部门或人员之间进行分配。职权纵向分配的关键 ,是解决好集权与分权的关系问题。(三)正确处理职权关系 职权关系是指组织中各职位之间在职权与职责上的联系。 1.建立明晰的职权结构。 ⑴建立清晰的等级链  例如,一所院校的等级链:院长副院长系主任系副主任教研室主任。 ⑵明确划分权责界限 ⑶制定并严格执行政策、程序和规范  越权处理,不尊重他人职权,是造成职权危机的最突出因素。所以,各管理者必须充分尊重别人的职权,以建立 融洽的职权关系。 2.协调职权关系。 ⑴要互相尊重职权。⑵加强沟通与配合。 不注意沟通是危及职权关系的另一关键因素。无论是上下级之间,还是同级之间,必须注意及时沟通,并加强工 作中的支持与配合。
二、集权与分权
(一)集权与分权的性质与特征 1.集权与分权的性质。集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予。职权的集中和分散是一种趋向性, 是一种相对的状态。组织中的权力较多地集中在组织的高层,即为集权;权力较多地下放给基层,则为分权。 2.集权与分权的优缺点。集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制;但另一方面,会加重上层 领导者的负担,从而影响决策质量,并且,不利于调动下级的积极性。而分权的优缺点则正与集权相反。 3.决定集权与分权的关键在于所集中或分散权力的类型与大小。高层管理者应重点控制计划、人事、财务等决策 权;而将业务与日常管理权尽可能多地放给基层。 4.应根据组织目标与环境、条件的需要正确决定集权与分权程度。现代管理中总的趋势是加强职权分权化。
(二)影响集权与分权的主要因素 1.组织因素 ⑴组织规模的大小;⑵所管理的工作的性质与特点;⑶管理职责与决策的重要性;⑷管理控制技术发展程度。 2.环境因素 ⑴组织所面临环境的复杂程度;⑵组织所属部门各自面临环境的差异程度。这些环境因素都关系到集权与分权问题 。 3.管理者与下级因素 ⑴管理者的素质、偏好与个性风格;⑵被管理者的素质、对工作的熟悉程度与控制能力;⑶管理者与被管理者之间 的关系等因素也影响集权与分权程度。
(三)分权的实施 1.分权的标志 ⑴决策的数量⑵决策的范围 ⑶决策的性质⑷对下级决策的控制程度 2.分权的途径 ⑴制度分权 ⑵工作授权1.授权的优越性。授权有利于组织目标的实现;授权有利于领导者从日常事务中超脱出来,集中力 量处理重要决策问题;授权有利于激励下级,调动下级的工作积极性;授权有利于培养、锻炼下级。 2.授权的要求。依工作任务的实际需要授权;适度授权,该放给基层的权力一定要放下去,但也要防止授权过度 ;授权过程中,必须使下级职、责、权、利相当;实行最终职责绝对性原则,即上级授权给下级,但对工作的最终 责任还是要由上级来承担;上级必须坚持有效监控原则,授权不等于放任自流,上级必须保有必要的控制。 3.授权的步骤
三、组织的制度规范
(一)组织的制度规范的类型与特点 1.组织制度规范的类型1.组织的基本制度 2.组织的管理制度 3.组织的技术与业务规范 4.组织中个人行为规范 2.组织制度规范的功能⑴规范功能 ⑵制约功能 ⑶协调功能 3.组织制度规范的特点⑴权威性 ⑵规范性 ⑶强制性
(二)组织制度规范的制定1.组织制度规范制定的原则 ⑴法制性原则;⑵目标性原则;⑶科学性原则。 ⑷系统性原则。 2.组织制定制度规范的程序 3.管理制度的制定企业专业管理制度的制定 部门(岗位)责任制的制定 ⑴该项管理工作的目的、地位与意义; ⑵做好该项工作的指导方针与原则; ⑶开展该项管理工作的依据和采集信息的渠道; ⑷该项管理工作的范围与内容; ⑸管理工作的具体程序、方法与手段; ⑹该项管理工作完成的时限与达到的标准; ⑺该项管理工作的主管部门、承担者与相关部门; ⑻该项管理与其他专项管理之间的关系与联系方式等。 部门责任制主要规定各职能部门或生产经营单位的工作范围、目标、权限、协作关系等,以保证实行科学有序的管理。 岗位责任制 主要是规定岗位(主要指个人)的职责、工作程序与方法、达到的标准,以及相应的奖惩等,以保质保量地 完成工作任务。
(三)组织制度规范的执行1.加强宣传教育,使制度深入人心。 2.明确责任,狠抓落实,严格执行。 3.坚持原则性与灵活性的统一。
(四)组织的制度化管理1.制度化管理的实质。制度化管理,就是倚重制度规范体系进行管理的模式。其实质就 是靠由制度规范体系构建的具有客观性的管理机制进行管理。 2.制度化管理的优越性。⑴制度化管理的科学性;⑵制度化管理的客观性;⑶制度化管理的规范性;⑷制度化管 理的稳定性。 3.制度化管理的要求。⑴要建立健全科学、系统的制度规范体系;⑵要树立法治观念,在组织内树立制度规 范的权威;⑶要将坚持制度的严肃性与尊重人,调动人的积极性、创造性有机结合起来。
四、实践训练
案例分析4.1形同虚设的总经理助理 王新是北京某经贸管理干部学院的教师,蓝星电子公司招聘总经理助理。该电子公司的总经理赵平看中了他,而且 对他寄予了很大的期望。赵平对王新说:我平时市场业务很忙,常常不在家,家中的事,就请你多担待了。王 新踌躇满志地回答:您放心吧。 王新干了2个月后,私下承认他的工作有一种强烈的沮丧感。问题: 1.请对该公司的职权关系进行分析,指出产生问题的原因。 2.您认为蓝星公司是不是真的需要一个总经理助理?赵平应该如何用好王新? 3.您认为赵平应担当起怎样的角色?他应如何进入角色? 4.如果您是王新,您会怎么做?为什么这样做? 案例分析的要求 1.课后在阅读的基础上,每个人要写出分析提纲; 2.由小组组织讨论(请课代表协助); 3.下次课进行大组讨论(每组至少推出两个代表,其他人提倡自由发言)。 实践训练4.2制定公司规范 制订本公司的管理方针和经营战略 制订各领导人员的岗位权责制度和人员考核制度 实践训练4.3交流(竞聘与制定规范) 交流总经理竞聘讲演(每个公司推荐2人) 交流管理规范(每个公司推荐2人)
五、思考与训练
1.怎样理解职权分配问题?
2.怎样制定与执行组织的制度规范?什么是制度化管理?
3.在CEO位置上,有什么好处和坏处?
4.你认为管理者在授权上存在哪些困难?怎样克服困难?
5.为所在班或系制定一份管理制度。
6.选择一个拟从事的工作,用管理跨度、授权、责任、职权、和职责等属于描述它。

第三节人力资源管理
一、人力资源管理的内容与原则
(一)人力资源与人力资源管理1.人力资源的含义 当把人的资源看成是组织最重要、最有活力、最能为组织带来效益的资源时,组织的全体成员就是人力资源。 2.人力资源管理的含义    在狭义上,人力资源管理是指为实现组织目标,对组织成员所进行的计划、组织、领导、控制行为。在广义上,人力资源管理包括狭义的人力资源管理和人力资源开发。人力资源开发是指对人力资源的充分发掘与 合理利用和对人力资源的培养与发展。 3.人力资源管理的内容⑴人力资源需求预测与规划;⑵人员选聘与组合;⑶人员使用与激励;⑷人力资源开发。人的领导与激励问 题在下一章中研究。
(二)人力资源管理的原则
1.人与事的科学配合。 2.要择优选拔人才。 3.要用人所长。 4.要人才互补、优化组合。 5.要公平竞争。 6.要有效激励。 7.要使人才全面发展。
二、人员选聘
(一)管理者选聘方式 ⑴内部选拔。 ⑵对外公开招聘。 ⑶其他方式。(二)员工选聘的程序 ⑴人力资源计划与招聘决策。 ⑵发布招聘信息。 ⑶招聘测试。 ⑷审查聘用。 ⑸培训上岗。
三、人员培训与发展
(一)人员培训的基本内容 1.员工培训的基本内容:思想觉悟与职业道德;业务理论知识;技术与能力。 2.管理者培训的基本内容:思想觉悟与职业道德;业务知识与技术;管理理论与技能。 (二)人员培训的方式 1.管理者培训方式:日常培训;实战培养;参加短训班;脱产进修;在岗培训;定期轮训;学术交流;出国考察 ;脱产学习等。 2.员工培训的方式:岗前培训;岗位练兵;脱产培训等。 (三)促进员工的全面发展 促进员工的全面发展是一切社会组织的最根本性任务。 促进员工全面发展的途径: ⑴充分发挥其议政和参与管理的积极作用;⑵支持他们在工作中的改革与创新,满足其成就事业、自我实现的需要 ;⑶建立终身学习的体系;⑷鼓励员工健康的个性发展和人格的自我完善;⑸满足员工的各种社会心理需要;⑹使 本组织的成员有高质量的、愉悦的社会生活;⑺树立组织成员的社会责任意识。
四、人员考核
㈠人员考核的含义与作用 1.含义 人员考核是指按照一定的标准,采用科学的方法,衡量与评定人员完成岗位职责任务的能力与效果的管理方 法。 2.人员考核的作用 ㈡人员考核的内容 1.德:即考核人员的思想政治表现与职业道德。 2.能:是指人员的工作能力。主要包括人员的 基本业务能力、技术能力、管理能力与 创新能力等。 3.勤:是指人员的工作积极性和工作态度。 4.绩:主要指工作业绩。包括可以量化的刚性 成果和不易量化的可评估成果。 5.个性:主要了解人员的性格、偏好、思维特 点等。 ㈢人员考核的要求 1.考核最基本的要求是必须坚持客观公正的原则。 2.要建立由正确的考核标准、科学的考核方法和公正的考核主体组成的考核体系。 3.要实行多层次、多渠道、全方位、制度化的考核。 4.要注意考核结果的正确运用。 ㈣人员考核的程序 ㈤人员考核的方法 1.实测法 2.成绩记录法 3.书面考试法 4.直观评估法 5.情景模拟法 6.民主测评法,即由组织的人员集体打分评估的考核方法 7.因素评分法,即分别评估各项考核因素,为各因素评分,然后汇总,确定考核结果的一种考核方法
五、人员奖酬
(一)奖酬设计目标与原则 奖酬设计的目标⑴最首要的目标就是能有力吸引社会上的优秀人才来本企业工作,并能保证企业现有核心员工安心 于本企业工作。 ⑵奖酬最直接的目标就是对组织成员产生尽可能大的激励作用。 ⑶促进员工能力的不断开发。 奖酬设计的原则⑴最基本的就是坚持按劳分配原则 ⑵激励性原则 ⑶系统性原则 ⑷直接性原则 ⑸公平性原则 ⑹灵活性原则 激励性奖酬体系的设计要领
(二)薪酬形式与制度 工资差别 工资形式  ⑴计时工资;⑵计件工资;⑶奖励工资;⑷津贴。 工资制度及其设计方法 结构工资制度
(三)奖金的确定与发放 ⑴加大薪酬的浮动比例 ⑵必须与绩效紧密挂钩 ⑶突出技能工资的作用 ⑷科学地确定岗位薪酬差别 ⑸注重奖酬激励的长期性

第四节人员组合与团队建设
一、人员组合
人员组合解决人与人的配合问题 (一)人员组合的原理与效应 人员组合的原理  ⑴人员组合最基本的原理是同素异构原理。  ⑵技术匹配原理。  ⑶社会心理相容与互补原理。 人员组合的综合效应  (1)最佳效应组合:X+Y  (2)低效效应组合:Z=X+Y (3)最差效应组合:Z (二)实现最佳组合的途径 实现最佳知识、技能组合 实现最佳年龄组合 实现最佳气质、性格组合
二、群体管理
(一)正式群体与非正式群体 正式群体  ⑴正式群体是为实现组织目标而建立;⑵是按组织的章程和组织规程建立;⑶其成员有明确的编制;⑷是建立在 组织效率逻辑和成本逻辑的基础之上的。 非正式群体  ⑴非正式群体是适应组织成员的某种需要而逐步形成的;⑵是自发形成的;⑶非正式群体没有正式的组织形态、 名称与规程;⑷是建立在感情逻辑基础上的。 正确处理正式群体与非正式群体的关系 (二)群体的心理和谐 建立正确的群体目标 有效发挥群体规范的作用 适宜发挥群体压力的作用 提高群体凝聚力  ⑴教育与思想工作;⑵建立合理的目标结构与激励模式;⑶提高领导者的威信;⑷感情融通与关系协调;⑸善于 运用外部环境压力。 (三)群体的心理冲突 群体心理冲突的作用  ⑴消极作用;⑵冲突的积极作用 分清冲突的性质,区别对待  区别建设性冲突与破坏性冲突,采取不同方法 依冲突强度,采取不同的策略  ⑴当冲突强度过大时;⑵当冲突强度过小时 群体冲突的处置方法  ⑴协商法;⑵回避法;⑶仲裁法;⑷调节法
三、团队建设
(一)团队的兴起 从传统的垂直式管理组织到扁平式的团队管理组织。 团队:有明确目标与个人角色定位,强调自主管理,自我控制,沟通良好,合作协调的一种扁平型组织形式。 团队的特征: ⑴团队属扁平型组织;⑵团队有明确的目标;⑶强调自主管理,自我控制;⑷形成一种跨部门、交叉功能的融 合体系;⑸构建合作、协调的团体。
(二)团队的类型 工作团队  主要承担企业生产经营等基本工作任务。 项目团队  主要承担某个工作项目或解决特殊问题等专题性任务。 管理团队  主要负责对下属一些部门或人员进行指导与协调。
(三)团队建设的阶段 现代组织的发展趋势是由传统的工作群体向自我管理团队发展。 初始阶段:按照现代团队的理念与模式进行教育与训练,逐渐地,这位监督者的职责会先被分派给某些团队成员。 过渡阶段:随着团队成员必须担负起更多与团队每日运作管理有关的职责,团队领导者的角色也逐渐由监督者变为 协调者。 成长阶段:团队领导者(或称协调者)脱离了团队。 团队成员则担负起制定例行决策的责任。 成熟阶段:第一线的监督者角色也消失殆尽,团队成员完全负责团队的整个工作。
(四)团队建设的要领 现代组织的发展趋势是由传统的工作群体向自我管理团队发展 科学地设定目标 打造团队文化 促进跨部门整合与技能互补团队成员接受新的职责与角色,需要新的技能: ⑴技术性技能;⑵行政技能;⑶人际技能; ⑷决策与解决问题的技能。 维持小规模的团队 重新设计信息系统 重新设计报酬系统
四、思考与训练
1.人员组合的综合效应?怎样实现最佳组合?
2.怎样处理正式群体与非正式群体的关系?
3.怎样促进心理和谐,正确处理心理冲突?
4.怎样理解团队与命令型组织的本质差别?团队有哪些类型?
5.团队建设有哪几个阶段?怎样建设有效团队?
五、实践与训练--校园体验 团队建设  
1.分析学生所在的班级、小组或寝室的群体状况。  
2.每个人制定一份团队建设方案。  
3.班级组织交流,每个公司推荐2名成员作介绍,并对团队建设问题进行研讨。

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